Dirección de equipos de trabajo

En anteriores artículos ya hemos hablado largo y tendido sobre el liderazgo, las cualidades que debe tener un líder y los tipos de liderazgo que se puede ejercer. En el artículo de hoy vamos a hablar sobre la dirección de equipos de trabajo.

 

¿Qué es la dirección de equipos?

La dirección de equipos es una tarea y competencia de vital importancia en las organizaciones y de su buen ejercicio dependerá lograr la productividad y objetivos marcados por la dirección.

Podríamos hacer una primera aproximación con estos 3 pilares básicos en los que se descompone toda dirección de equipos.

  • Definir roles
  • Delegar funciones. 
  • Habilidades y competencias.

 

¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo de trabajo está compuesto por un conjunto de personas que desarrollan actividades que se complementan y son esenciales para lograr los objetivos marcados, para la cual se establecen normas colectivas comunes para todo el equipo.

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Dentro de todo grupo humano se encuentran algunos elementos comunes: 

  1. Roles: cada persona del equipo de trabajo desempeña una función. 
  2. Normas: son el conjunto de reglas escritas y no escritas, abarcando incluso la cultura de la empresa. 
  3. Estructura interna: se trata de las interacciones entre los miembros del equipo, incluye la inteligencia emocional de cada uno de los individuos así como sus capacidades sociales.
  4. Estructura externa: se trata de las personas, la actividad, el tiempo, el ambiente y el espacio. 
  5. Estructura formal: es la estructura jerárquica de la organización.
  6. Estructura informal: surge espontáneamente, y no sigue cauces predeterminados ni impuestos. 

 

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Las características más importantes de un equipo de alto rendimiento son las siguientes: 

  1. Existencia de metas comunes claras y explícitas
  2. Coherencia entre las metas y los fines de la organización. 
  3. Sistemas de reconocimiento del trabajo bien hecho establecidos por la organización. 
  4. Considerable grado de autonomía
  5. Estabilidad en el tiempo. 
  6. Integración expresa de dicho equipo en la estructura organizativa.
  7. Capacidad de autodestrucción, si es necesario. 

 

Fases en la creación de un equipo de trabajo

  1. Formación: es la primera fase, en ella se integran los miembros del equipo de trabajo, se definen las funciones y se establecen unas normas comunes. Se trata de una fase en la que los miembros del equipo se sienten ilusionados y generalmente motivados. En esta primera etapa por lo general las relaciones son buenas y se trata de evitar los conflictos.
  2. Agitación: es una etapa en la que los miembros de los equipos tratan de posicionarse y establecer fronteras en sus funciones y competencias, por lo que surgen las primeras dificultades, lo que origina respuestas emocionales. Comienzan a aparecer los primeros conflictos.
  3. Normalización: el grupo comienza a trabajar con mayor agilidad e interdependencia.. Los miembros del equipo trabajan codo con codo para lograr alcanzar los objetivos marcados, lo que obliga a superar los enfrentamientos personales. 
  4. Realización: se trata de una etapa de madurez, en la que el equipo está plenamente operativo, coordinado, controla su trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. Es una fase muy productiva en la que comienzan a desarrollar soluciones y progresos reales. 
  5. Agotamiento: es el principio del fin, el proyecto comienza a llegar a su fin quedando pendientes cuestiones menores: los miembros empiezan a perder ilusión en el mismo y el rendimiento puede volver a caer. Es el momento de cerrar el proyecto, dejando solo a las personas necesarias para acabar el trabajo.

 

El líder en un equipo de trabajo

Como ya hemos hablado en anteriores artículos del blog sobre los tipos de liderazgos así como de sus características, hoy me quiero centrar en los tipos de poder que puede ejercer un líder dentro de un equipo de trabajo.

 

Tipos de poder que puede ejercer un líder:

  1. Poder de recompensa: se trata de un poder derivado del control de los recursos de la organización en la que el líder puede recompensar al equipo con un aumento de sueldo, un día de vacaciones, una paga extra…
  2. Poder coercitivo: se deriva de la posibilidad que tiene el líder para llamar al orden a un trabajador, sancionar o premiar.
  3. Poder de legitimación: permite a un cargo superior ejercer su autoridad sobre sus subordinados. 
  4. Poder del referente: se trata de la persona que ejerce su poder por ser respetada y admirada por los miembros de la organización.
  5. Poder de la experiencia: que surge cuando una persona tiene mucha experiencia y conocimientos.
  6. Poder de la información: la información es poder, su control y transmisión da una ventaja competitiva a la persona que la administra.
  7. Poder de persuasión: deriva de la habilidad para convencer a los demás cuando hay que tomar una decisión.
  8. Poder carismático: se trata de la persona que es capaz de ejercer influencia dentro del equipo.

 

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

Antes de seguir avanzando en la dirección de los equipos de trabajo quiero centrar nuestra atención en el Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard en el que nos describen los  tipos de personas que podemos encontrar en una organización y por ende en un equipo de trabajo.

 

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Paul Hersey y Ken Blanchard proponen que el líder de un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.

El rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación concreta.

Se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades o competencias y su disposición para las tareas o interés.

 

Competencias:

  • Experiencia previa en el trabajo
  • Conocimiento del trabajo
  • Capacidad de resolución de problemas
  • Capacidad de asumir responsabilidades
  • Cumplimiento de las fechas

 

Interés:

  • Voluntad de asumir responsabilidades
  • Motivación de logro
  • Constancia
  • Actitud hacia el trabajo
  • Autonomía, seguridad en si mismo.

 

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

  1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
  2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
  3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
  4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
  5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).
  6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

 

El modelo de rejilla gerencial

 

Es un modelo de liderazgo situacional desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identificó cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. 

La teoría de la rejilla no ha dejado de evolucionar y desarrollarse. La teoría se ha actualizado con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la capacidad de recuperación. 

El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:

  • Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y eludir. En este estilo, los gerentes tienen una baja preocupación por las personas y la producción. Los administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La principal preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable de los errores, lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.
  • El complaciente (anteriormente, club de vacaciones) estilo (1,9): rendimiento y cumplir. Este estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por la producción. Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a la seguridad y la comodidad de los empleados, con la esperanza de que esto aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es generalmente amable, pero generalmente poco productivo.
  • El estilo dictatorial (anteriormente, producir o perecer) (9,1): el control y dominar. Con una alta preocupación por la producción y una baja preocupación para las personas, los administradores que utilizan este estilo también presionan a sus empleados a través de reglas y castigos para lograr los objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial se basa en la teoría X de Douglas McGregor, y es comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibida. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis.
  • El statu quo (antes, medio de la carretera) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores.
  • El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este estilo, la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción. Los gerentes que deciden usar este estilo fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados. Este método se basa en gran medida en la fabricación de los empleados se sienten a sí mismos como partes constructivas de la empresa.
  • El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo, que se añadió a la teoría de la rejilla antes de 1999, no tienen un lugar fijo en la parrilla. Adoptan el que la conducta ofrece el mayor beneficio personal.
  • El estilo paternalista: prescribir y guiar. Este estilo fue introducido en la teoría de la rejilla antes de 1999 Se redefinió para alternar entre los (1,9) y (9,1).

 

Delegación de competencias

Los encargados de equipo han de creer en el potencial de su equipo e identificar y analizar los puntos fuertes y débiles de sus miembros. 

  • Confianza: para implementar un sistema de delegación eficiente y productivo, los líderes deben confiar en que sus trabajadores son capaces de realizar el trabajo encomendado con diligencia y eficacia.
  • Formación: para poder delegar tareas es necesario conocer las aptitudes ya existentes entre sus empleados y formar a aquellas personas que necesiten un refuerzo en determinados conocimientos o aptitudes.
  • Establecimiento de límites: deben ser claros para que todos sepan qué competencias se les han cedido y qué aspectos del trabajo siguen siendo competencia de niveles más altos de su organización.
  • Información: la información es muy importante para que el equipo pueda hacer su trabajo con eficacia, por ello se debe suministrar la cantidad adecuada de información en el momento precido.
  • Confianza en el progreso: es necesario establecer unos objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales), el equipo tiene que conocer los plazos y los hitos a cumplir.

 

Las personas en el equipo de trabajo

Nunca debemos olvidar que los equipos de trabajo están formados por el activo más importante con el que cuentan las organizaciones: las personas.

 

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Cada persona es diferente, tiene distintas inquietudes, motivaciones, personalidad, conocimientos experiencia…

En los próximos párrafos veremos algunas formas de clasificar a las personas de un equipo de trabajo.

 

El DAFO del equipo de trabajo

El análisis DAFO es una de las herramientas más potentes para estudiar la situación de una empresa o proyecto por lo que se le ha buscado nuevas utilidades provocando que cada vez tenga un mayor uso en otros campos.

En un análisis DAFO para equipos de trabajo podemos considerar las debilidades y fortalezas como un elemento intrínseco a los equipos, que depende casi exclusivamente de ellos, sin embargo las amenazas y oportunidades ya dependen en mayor medida de factores externos que en muchas ocasiones se escapan del control de los miembros del equipo de trabajo.

Es tarea del líder clasificar a los miembros de su equipo dentro del DAFO con las debilidades y fortalezas de cada uno de ellos.

 

Eneagrama

El Eneagrama es un sistema numérico que clasifica a las personas en nueve tipos básicos de personalidad. Aunque es común encontrar en la misma persona rasgos de los nueve tipos, uno de ellos – el tipo de personalidad básica – se destacará como el dominante. El sistema Eneagrama tiene un valor muy interesante en grandes organizaciones y corporaciones que han sabido utilizarlo como herramienta para anticipar las reacciones del individuo en ciertas situaciones de tensión.

A lo largo de la vida de una persona, su tipo de personalidad básica no cambiará. Lo que sucederá es que a medida que crezca y se desarrolle, ciertos rasgos pueden suavizarse o volverse más dominantes. Las descripciones de cada uno de los tipos de personalidad son neutras respecto al género (ningún eneatipo es femenino o masculino) y universales.

Si tienes curiosidad de puedes hacer un test de personalidad online basado en el eneagrama.

 

Test de apercepción temática (TAT) de Murray

Este test fue creado por Murray en 1935, el TAT pretende ser un sistema para valorar las necesidades, expectativas y miedos inconscientes que regulan nuestro comportamiento y que contribuyen a formar nuestra personalidad.

La realidad es neutra, somos cada uno de nosotros los que la interpretamos conforme a nuestra personalidad y estado de ánimo. Este test intenta entender cuál es la percepción que el sujeto tiene del mundo y de sí mismo. Tiene como objetivo analizar elementos inconscientes del sujeto que forman y configuran en gran medida su personalidad.

El test de apercepción temática consiste en presentar una serie de láminas al sujeto a analizar y este ha de narrar una historia explicando que pasa en la lámina, que ha pasado antes y que pasará después. Consta de un total de 31 láminas en blanco y negro, de las cuales todas menos una representan diferentes escenas estructuradas pero ambiguas vinculadas a diferentes temáticas.

El sujeto no conoce qué se está evaluando o qué respuesta puede esperarse de él y le resulte más difícil falsear sus respuestas.

Este test solo permite un análisis cualitativo del sujeto por lo que cada profesional puede realizar un análisis diferente y subjetivo.

Por su parte, McClelland expuso en “The Achieving Society”su Teoría de las Necesidades Aprendidas, proponiendo que las personas poseen unas necesidades específicas adquiridas, y  moldeadas a lo largo de la vida.

David McClelland tomó como base la formulación de Maslow de la jerarquía de las necesidades. Sobre la base de los resultados obtenidos, identificó tres motivadores:

  • Logro.
  • Poder.
  • Afiliación.

 

La persona con una alta necesidad de logros:

  • Necesita tener éxito y busca una retroalimentación positiva de su trabajo
  • Prefiere trabajar solo o con personas de alto desempeño
  • El logro es más importante que la recompensa económica. La recompensa económica se observa como una medida del éxito y no como un fin en sí misma.

La persona con alta necesidad de poder:

  • Tiene deseos de influir sobre otras personas
  • Goza de la competencia

La persona con una alta necesidad de afiliación:

  • Busca ser aceptada y evita el rechazo
  • Trata de buscar la cooperación

Conociendo las necesidades predominantes de las personas de su equipo podrá establecer las recompensas adecuadas.

 

Evaluación de desempeño laboral

La evaluación del desempeño laboral es una herramienta formada por una serie de preguntas para conocer detalles del nivel de compromiso y satisfacción de tus empleados, también es utilizada para valorar la motivación, rendimiento y el nivel de competencia de los miembros de tu organización.

La retención del talento está altamente relacionada con el nivel de compromiso, y esto a su vez nos ayuda a elevar la productividad y a que los empleados sientan la confianza de compartir sus ideas y tener iniciativas que ayudarán al cumplimiento de las metas.


Motivación para conseguir los objetivos

Para motivar a los equipos de trabajo es necesario que todos jueguen con las mismas reglas y vean recompensados sus esfuerzos así como sus resultados.

 

Teoría de equidad de Adams

La Teoría de la Equidad explica la influencia que la percepción de un trato justo, tiene en la motivación de los individuos. 

El subordinado por naturaleza tiende a comparar, por una parte lo que él mismo produce frente a lo que la organización le otorga, y por otra parte compara lo que el resto de compañeros reciben de la organización frente a lo que él recibe.

Si su percepción es que no está recibiendo un trato justo o el deseado se desmotivará.

 

La teoría del refuerzo de B.F. Skiner

Skinner desarrolló su teoría según la cual el comportamiento humano y sus reacciones varían según los estímulos externos, pudiendo reforzar una conducta con la intención de que se repita o bien castigar la conducta con el fin de exterminarla.

 

Etapas de la competencia: proceso de aprendizaje y adquisición de habilidades

Podemos distinguir cuatro etapas en el proceso de aprendizaje de cualquier habilidad o competencia.

Incompetencia inconsciente

Se trata de una etapa en la que el individuo desconoce que carece de ciertas habilidades, en cierta medida porque nunca las ha necesitado y es posible que ni sepa que existen. El individuo debe reconocer su propia incompetencia y el valor de la nueva habilidad, antes de pasar a la siguiente etapa.

Incompetencia consciente

Se trata de personas que no entiende o no sabe cómo hacer algo pero que ya reconocen este déficit. Cometer errores puede ser parte integral del proceso de aprendizaje en esta etapa.

Competencia consciente

El individuo entiende o sabe cómo hacer algo. Sin embargo, demostrar la habilidad o el conocimiento requiere concentración. 

Competencia inconsciente

En esta etapa encontramos a personas que tienen una dilatada experiencia ejecutando una habilidad, por lo que la desarrollan sin pensar y con gran facilidad. Como resultado, la habilidad se puede realizar mientras se ejecuta otra tarea. El individuo puede enseñarlo a otros, dependiendo de cómo y cuándo se aprendió.

 

Gestión del cambio

Al implementar cambios en las organizaciones siempre encontramos a personas que se resisten a estos ya que generan inseguridades y miedos.

En muchas ocasiones estos cambios derivan en tener que adquirir nuevos conocimientos, aprender a utilizar una nueva plataforma… y no es raro que una tarea que teníamos dominada y realizábamos en un breve periodo de tiempo tengamos que reaprennderla lo que nos supone tardar más tiempo en realizarla.

Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con un sistema de gestión flexible, un rápido acceso a la información y una formación adecuada para tomar las decisiones que mejor conduzcan a la organización al logro de su misión y visión.

La Gestión del Cambio es, cada vez más habitual en las organizaciones.

Sobre el autor

Santiago Vitola, emprendedor en serie, empresario y mentor de emprededores. Presidente y director general de N+E Business School (http://negociosyestrategia.com), presidente de FEPED (Foro de emprendedores y profesionales en las economías digitales, https://feped.org) y director general de EconomiaNews.es